Unternehmensnachfolge

Nicht immer ist das Offensichtliche die beste Lösung

Wie in eigentlich allen Branchen, drängt auch im kunststoffproduzierenden Gewerbe in Deutschland der demographische Wandel sowie der Wandel im Bewusstsein über das Unternehmertum bei der Generation Y die Unternehmer dazu frühzeitig zu handeln. 135.000 Unternehmen suchen bis 2021 einen Nachfolger. Gründe genug, sich mit dem Thema ernsthaft und frühzeitig zu beschäftigen.

Gelungene Unternehmensnachfolgen verlangen typischerweise gewisse persönliche Sympathien aber auch seriöse, nachhaltige Finanzierungskonzepte – bei externen Übernahmen, aber auch bei familieninternen Regelungen. © Shutterstock

Die Brüder Heinrich und Albert W. aus einer kleinen Gemeinde in Oberbayern haben das beherzigt. Der ältere Bruder Heinrich (63) hat vor zwei Jahren die Initiative ergriffen und seinen jüngeren Bruder Alber (51) davon überzeugt, die Nachfolgediskussion zu eröffnen. Einerseits motiviert durch das entsprechende Alter. Andererseits aber auch getrieben von einem gewissen Frustlevel. Denn Heinrich und Albert haben inzwischen sehr unterschiedliche Sichtweisen, wie das Unternehmen, welches beide vom Vater 1993 übernommen hatten, entwickeln soll. Aus dieser Tradition wollte Heinrich gerne, dass seine vier Kinder in der recht erfolgreichen Kunststoffspritzgießerei ihr Glück finden. Die zwei Töchter haben sich schon früh von dieser Idee verabschiedet. Sohn Max studiert noch und der älteste Sohn Christian (32) ist heute schon im Betrieb als Leiter der Logistik beschäftigt.

Bei vier Kindern hat man vielleicht noch eine gute Chance, dass sich eines der Kinder für den elterlichen Betrieb interessiert. Sehr viele Familienunternehmen sind aber gezwungen, sich extern nach einem Nachfolger zu bemühen, weil die Lebensentwürfe der Kinder nichts mit dem unternehmerischen Arbeitseinsatz rund um die Uhr zu tun haben wollen.

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Der jüngere Albert steht einer Nachfolge durch Neffen Christian offen gegenüber und hofft, dass endlich zeitgemäße Ansichten über Mitarbeiterführung, Marketing, usw. umsetzbar sind. Eine massive Hürde ist allerdings, dass Vater Heinrich den Betrieb nicht einfach überschreiben kann, denn seine Altersvorsorge ist nicht in trockenen Tüchern. Er ist also auf einen soliden Veräußerungsgewinn seines 50 Prozent-Anteils angewiesen, damit die Versorgungslücke angemessen geschlossen wird. Der Verkauf eines Unternehmens innerhalb der Familie ist durchaus sinnvoll, denn damit ist die Übergebergeneration nicht mehr abhängig vom Erfolg der Übernehmer. Ein entspanntes Loslassen – mit Sicherheit die intensivste Herausforderung für klassische Senior-Unternehmertypen – ist somit gewährleistet.

Roland Greppmair arbeitet am Standort München. © Kern

Sohn Christian, der vor fünf Jahren ein Haus für sich und seine Familie gebaut hat, ist über diese Tendenz nicht besonders glücklich. Um die Versorgungslücke des Vaters schließen zu können, sind 1,3 Millionen Euro Verkaufserlös erforderlich. Das treibt ihm den Schweiß auf die Stirn und der Gedanken, dass auch der Onkel in fünf bis sechs Jahren ausbezahlt werden müsste, um die Geschicke des Unternehmens alleine bestimmen zu können, wird zum Killerkriterium für die vom Vater so erwünschte innerfamiliäre Nachfolgevariante.

Holger Habermann und Roland Greppmair vom Beratungsunternehmen Kern haben den Prozess von Anfang an begleitet und entwickelten in Zusammenarbeit mit dem Steuerberater der Familie ein alternatives Szenario. Die Moderation durch Externe machte die Hürden bewusst und ließen diese ohne die sonst häufigen emotionalen Kränkungen in der Familie überwinden. Die gute Konjunktur und niedrige Zinsen lassen bei einem externen Verkauf auf hohe Verkaufspreise hoffen. Sohn Christian wird als Geschäftsführer positioniert und Bruder Albert unterstützt noch vier Jahre und nimmt dann mit der 55er-Regel signifikante Steuervergünstigungen beim Verkauf seiner Anteile in Anspruch.

Ganz bewusst werden jetzt Beteiligungsgesellschaften als Kapitalgeber gesucht, die eine Wachstumsstrategie in Kombination mit einem existierenden funktionierenden Management suchen. Die Führung des Unternehmens bleibt somit in der Hand der Familie unterstützt durch externes Kapital von außen. Als dieses Zukunftsszenario der Familie bekanntgegeben wird, ist Erleichterung bei allen spürbar.

Holger Habermann arbeitet am Standort München. © Kern

Externe Lösung – aber richtig angehen
Völlig anders lief es bei einem Kunststoffverarbeitenden Betrieb im Großraum Berlin. Diesen hatte ein fachlich sehr versierter Kaufinteressent im Sinne eines MBI (Management Buy In) im Jahre 2016 übernommen. Der Betrieb verarbeitet Thermo- und duroplastische Kunststoffe zu individuelle und komplexen Lösungen. 16 Mitarbeiter fanden dabei eine neue Führung, deren Geschäftsstrategie bald in ein solides Umsatzwachstum hätte führen sollen. Aber es kam anders: Bei dem Unternehmen wurden in der Bilanz Vermögensgegenstände aktiviert, die der Prüfung eines erfahrenen Beraters oder Wirtschaftsprüfers sicher nicht standgehalten hätten. Die für die Wachstumsstrategie erforderlichen Mittel waren nicht in der aktivierten Höhe verfügbar und konnten auch nicht beschafft werden. Der Kaufpreis war damit völlig überzogen und es drohte ein langer Rechtstreit mit ungewissem Ausgang. In dieser Situation entschloss sich der neue Eigentümer, dass Unternehmen wieder zu veräußern und beauftragte die Berater von Kern mit dem Verkauf. Doch schon nach wenigen Monaten nach Beginn des Verkaufsprozesses musste der Geschäftsführer Insolvenz beantragen.

Dieser offensichtliche Mangel des Kaufobjekts hätte sicher durch eine professionelle Due Diligence (sorgfältige Prüfung) im Zusammenspiel mit eindeutiger Rechtsfolgensicherung im Kaufvertrag vermieden werden können. Bei aller Euphorie und auch beim besten Vertrauensverhältnis sollten sich alle Übernehmer – auch innerfamiliär – einem erfahrenen Experten anvertrauen, der bereits eine Vielzahl von Transaktionen begleitet hat.

Dem Insolvenzverwalter war von der eigentlich gesunden Struktur des Unternehmens überzeugt. So wollte er helfen das Unternehmen mit Arbeitsplätzen und Know-how für die Region zu sichern. In Zusammenarbeit mit dem Berater gelang dies schließlich mit Unterzeichnung eines Kaufvertrages durch einen Investor nach nur drei Monaten. Heute ist der Betrieb Teil einer größeren Unternehmensgruppe und produziert neben dem bisherigen Portfolio auch Zulieferteile für die Gruppe.

Ralf Harrie arbeitet an den Standorten Berlin und Weimar. © Kern

Frühzeitig reagieren
Experten raten immer wieder sich frühzeitig mit dem Thema Nachfolge im eigenen Unternehmen auseinanderzusetzen. Ab einem Alter von 55 sollte jeder Inhaber die Suche nach einem geeigneten Nachfolger zur Chefsache machen. Wie die zwei Beispiele zeigen, weiß man nie, was einen auf diesem Weg erwartet. Der Weg entsteht eben beim Gehen. Die Materie ist komplex, da viel Emotionales in Kombination mit Geld und Rechtlichem zusammenwirkt. Da braucht es immer wieder einer Zäsur im Prozess, um die Situation wieder neu bewerten. Stolperfallen gibt es mehr als genug und erfahren Experten in diesem Thema helfen die richtige Lösung zum rechten Zeitpunkt zu präsentieren.

Der Beitrag basiert auf einem Manuskript von Holger Habermann, Ralf Harrie und Roland Greppmair, die an verschiedenen Standorten der Beratungsgesellschaft Kern tätig sind.

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