Qualitätswesen

Qualität liefern

Automobilbau verlangt übergreifende Konzepte
Dr. Wilfried Lehr: „Unser Ziel ist es, dass der Kunde allein schon aus Qualitätsgründen direkt zu uns kommt.“
Qualität und Null-Fehler-Kultur sind latente Themen bei allen Zulieferern der Automobilindustrie. Dr. Wilfried Lehr, Geschäftsführer des Unternehmensbereichs Erstaus- rüstung Automotive bei Mann und Hummel, stellt seine Strategien vor.



Herr Dr. Lehr, als Zulieferer der Automobilindustrie beanspruchen Sie für Ihr Unternehmen ganz vorn mit zu fahren. Ist das Vision oder Wirklichkeit?

Dr. Wilfried Lehr: Zweifellos fährt das Unternehmen ganz vorne mit, doch schon der zweite Sieger hat in diesem Fall das Nachsehen. Beim Kopf-an-Kopf-Rennen um den Kundenauftrag gilt es daher, besser als der Wettbewerb zu sein. Heute, angesichts der weltwirtschaftlichen Schräglage, gilt das mehr denn je. Gefragt danach, womit wir das erreichen wollen, fallen immer wieder zwei Begriffe: Innovation und Qualität. Was genau meint Qualität? Und wie hält das Unternehmen das hohe Qualitätsniveau?


Ihre Kundenliste liest sich wie das Who‘s who der Automobil- und Maschinenbaubranche. Das lässt auf ein ausgefeiltes Qualitätswesen schließen. Wo sehen Sie noch Optimierungspotenziale?

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Dr. Wilfried Lehr: Wir wollen unsere gute Position verteidigen und weiter ausbauen. Daher ist es wichtig, dass wir die steigenden Qualitätsansprüche unserer Kunden als Grundlage nehmen, d.h. die Qualität mit den Augen des Kunden betrachten. Ein Beispiel: Bei Neuanläufen von Produkten hatte der Kunde früher durchaus Verständnis dafür, wenn in der Anfangsphase das ein oder andere noch nicht ganz rund lief und nachgebessert wurde. Heute ist das komplett anders. Unsere Kunden erwarten von uns, dass von Anfang an Spitzenqualität vorliegt. Konkret heißt das: Fehlerfreie Produkte rechtzeitig in der benötigten Anzahl am gewünschten Standort des Kunden. Wir sind selbst jeden Tag Kunde und ärgern uns, wenn Ware nicht rechtzeitig geliefert wird, die Menge nicht stimmt, das Produkt beschädigt ist oder nicht funktioniert. Vielleicht stimmt auch die Rechnung nicht oder die Leute sind unfreundlich. Da überlegen wir uns spätestens im Wiederholungsfall, ob wir bei diesem Lieferanten noch länger kaufen.


Wie bekommen Sie die Situation in den Griff?

Dr. Wilfried Lehr: Das genau ist der Knackpunkt. Aus Sicht des Kunden darf es keine Anfangsschwierigkeiten geben, und für uns selbst sollten wir die Anfangsschwierigkeiten minimieren. Das heißt, wir sollten unsere Abläufe so gestalten, dass keine Fehler mehr passieren können. Wenn etwa ein Ventil nur in einer bestimmten Position in ein Gehäuse passt und Sie es daher nicht falsch einbauen können, haben Sie die Voraussetzung dafür geschaffen, dass in diesem Arbeitsschritt kein Fehler passieren kann. Das ist sozusagen die eingebaute Qualität.


Es geht Ihnen also wirklich um null Fehler? Wie realistisch ist das bei 12.000, 13.000 Mitarbeitern?

Dr. Wilfried Lehr: Ja, es geht wirklich um null Fehler, und dies geht nur mit einer Null-Fehler-Kultur, d. h., hier ist auch ein „softer Aspekt“ wichtig, und das heißt: Wir alle identifizieren uns mit dem Ziel „Null Fehler“, wir streben dies aus innerer Überzeugung an. Natürlich können Menschen Fehler machen. Unser Ansatz ist es, möglichst viele Fehler durch entsprechende Produkt- und Prozessgestaltung gar nicht erst entstehen zu lassen, auch aus Fehlern zu lernen und dafür zu sorgen, dass diese Fehler nur einmal passieren. Wir gehen geschehenen Fehlern auf den Grund und stellen die Fehlerursache ab. Ob das erreichbar ist? Ja, wir haben im Konzernverbund Standorte, die bei nahezu Null liegen.


Klingt gut, aber das muss sich schlussendlich auch rechnen.

Dr. Wilfried Lehr: Ja, das ist wirklich beispielhaft. Und es lohnt sicht: Es gab tatsächlich den Fall, dass wir dem Wettbewerb einen bereits erteilten Auftrag abgejagt haben, weil der Qualitätsprobleme hatte. Unser Ziel ist es, an allen Standorten so gut zu sein, dass der Kunde allein schon aus Qualitätsgründen direkt zu Mann + Hummel geht. Je nach Standort ist unser Optimierungspotenzial unterschiedlich groß.

Verlangen die Kunden das in dieser Schärfe und Ausprägung tatsächlich?

Dr. Wilfried Lehr: „Perfect parts. Perfect service.“ Diese plakative Darstellung beschreibt die Erwartung aller Kunden und damit auch den Anspruch an unsere Unternehmensgruppe. In der Erstausrüstung toleriert der Kunde im Schnitt 50 ppm über alle Lieferungen, also 50 fehlerbehaftete auf 1 Million gelieferte Produkte. Wir selbst haben uns derzeit 10 ppm als Obergrenze gesetzt, Ziel ist und bleibt aber ganz klar die Null. Wir wollen uns weiterentwickeln, daher haben wir die für uns intern eben noch akzeptierte ppm-Zahl kontinuierlich nach unten gesetzt.


Es geht zum großen Teil um komplexe Produktionsstrukturen. Wie gehen Sie hier vor?

Dr. Wilfried Lehr: Als Beispiel möchte ich den Leistungstest erwähnen, intern auch Performance Test genannt. Ein paar Wochen, bevor der Kunde die Serienproduktion abnimmt, fahren wir eine Fertigungsanlage hoch und produzieren bis zu 8 Stunden und über einen Schichtwechsel hinweg unter Volllast. Treten hier Fehler auf, sei es an der Anlage oder auch beim Handling von Kaufteilen, haben wir noch Zeit, diese zu beheben, bevor fehlerhafte Teile zum Kunden gelangen. Erst wenn wir dann ein bestimmtes Niveau erreicht haben, geben wir die Serienproduktion frei.


Das hört sich ziemlich teuer an.

Dr. Wilfried Lehr: Wieso teuer? Wir machen doch nichts anderes als vorher auch. Nur, dass wir die Anfangsproduktion durchführen, bevor der Startschuss für die Kundenproduktion fällt, um im Fall des Falles rechtzeitig eingreifen zu können. Tritt dies nicht ein, weil wir vorher schon alles getan haben, um fehlerhafte Teile zu vermeiden, produzieren wir bereits während der Performance Tests verkaufsfähige Teile. Die wir dann auch tatsächlich verkaufen, es ist ja Topqualität. Die Kostenfrage stellt sich also nicht. Erhebliche Kosten dagegen entstehen, wenn fehlerhafte Teile einen Ablauf stoppen, nachgearbeitet werden müssen oder Ausschuss sind. Ein Teil, das nachgearbeitet werden muss, schlägt mit 5- bis 10-Mal höheren Kosten als ein einwandfreies Teil zu Buche. Noch viel teurer kann es werden, wenn fehlerhafte Produkte nicht entdeckt und zum Kunden gelangen sollten. Sie alle haben schon von Rückrufaktionen der Automobilbranche gehört. Der finanzielle Schaden und der Imageverlust wären immens.

Vorsorge gegen den Worst Case. Wie ist das in der internen Organisation abgebildet?

Dr. Wilfried Lehr: Wir haben hierfür Projektteams. Die Projektleitung liegt im Vertrieb, und der Projektleiter berichtet direkt an das Management, das gleichzeitig auch Steuerkreis ist. Im Team selbst sind alle Abteilungen vertreten, die für die Projektabwicklung erforderlich sind: Vertrieb, Entwicklung, Einkauf, Musterbau, Arbeitsvorbereitung und Controlling. Es ist wichtig, dass alle Funktionsverantwortlichen von Anfang an eingebunden sind, bereits in der Angebotsphase, sodass die Anforderungen allen Beteiligten bekannt sind und damit gleich von Anfang an berücksichtigt werden. Unsere Lösungen müssen ja nicht nur die technischen Kundenanforderungen in Null-Fehler-Qualität erfüllen, sondern unterliegen auch dem Kostenwettbewerb. Da geht es nicht nur um den optimalen Einkauf von Teilen, obwohl das natürlich eine wichtige Rolle spielt. Besonders teuer sind die nicht fertigungsgerechte Gestaltung – das gilt natürlich auch für Kaufteile – und das so genannte Overengineering, also das Zuviel des Guten. Wenn unsere Lösung die Anforderungen des Kunden übererfüllt, dann zahlt er es uns auch nicht. Wozu auch? Sie kaufen sich ja auch kein multifunktionales Handy, wenn Sie nur schlicht telefonieren und simsen wollen. Ihr Nachbar benötigt vielleicht sein Büro in der Westentasche und zahlt dann auch den Preis für die vielen Extras, die ihn täglich bei seiner Arbeit unterstützen.


Zwischen Projektstart und Auslieferung beim Kunden vergehen teilweise Jahre. Wie sorgt das Team dafür, dass es am Ende Qualität auf allen Ebenen liefern kann?

Dr. Wilfried Lehr: Wir verwenden hierzu den Simultaneous Engineering Process, kurz SEP Dieser Ablauf ist immer gleich, die Detailanforderungen haben hierauf keinen Einfluss. Wir beschreiben den gesamten Ablauf und zerlegen ihn in Abschnitte. Bevor wir den nächsten Schritt tun, muss der vorherige abgeschlossen sein und der Steuerkreis ihn für gut befinden. Das geschieht bei den Qualitätstoren, intern Quality Gates genannt. Stimmt in Schritt 3 die Qualität nicht, erteilt der Steuerkreis, der sich regelmäßig über den Stand des Projekts informiert, keine Freigabe für das Quality Gate 4. Wir hinterfragen, weshalb es keine Freigabe gibt, und kommen durch die berühmt-berüchtigten Warum-Fragen den Abweichungen vom Soll-Ablauf auf die Spur. So erkennen wir Schwachstellen früh und nicht erst, wenn sie sich gegen Projektende vielleicht schon durch alle Phasen geschlichen haben und dann – wenn überhaupt – nur sehr, sehr teuer zu korrigieren sind. Wir dokumentieren das Projekt und sind so in der Lage, jederzeit über den exakten Projektstand Auskunft zu geben.


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